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都只能是鸡肋业务

  北京时间28日深夜,戴姆勒和宝马决定终结两年来的传闻。双方终于正式合出行业务,整合进双方均等出资的合资公司内。

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  对于大的餐饮店来说,这都是预算之内的,砸钱然后才能赚钱,这就是生意之道。然而对于一些小餐饮店来说,敢这么砸广告就等于是破釜沉舟,如果没砸准的话那就等于釜底抽薪了。

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  字是签了,虽然理论上还要各国监管机构(主要是中美欧等业务发生地)批准,鉴于戴姆勒和宝马这块业务做得相当惨淡,远远够不上垄断,这部分市场仍在猥琐发育,没有垄断者。所以,批准应该不在话下。 织梦内容管理系统

  有多惨淡?戴姆勒的Car2Go成立于2008年,而宝马的DriveNow成立于2011年,两者都有各自的汽车租赁公司合作伙伴。戴姆勒旗下的MyTaxi、互联网平台Moovel与Car2Go共同操作,各自独立。而宝马与汽车租赁公司Sixt合作,后者占据合资公司半数股权。

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  Car2Go 和DriveNow加在一起,在全球31个城市运营2万辆车。2万辆总数不多,摊在这么多大城市里,每个城市平均645辆,向大海里滴水,能有多少存在感。

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  双方声称有400万用户使用了该共享服务,显然包括冲动试一试和注册未使用的“无效客户”。截止去年底,Car2Go用户增长30%,近300万,87万在本土;而DriveNow则涨25%至100万,有72万在本土。在双方讨价还价的几个月里,用户几乎没有增长。这也可以理解,在筹码锁定之后,谁还会向共有财产里大手笔投入呢?

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  奥迪股份公司管理董事会主席施泰德教授说:“奥迪首款纯电动车型是奥迪品牌的一个重要的里程碑。到2022年,将在中国市场投放10款纯电动车型,覆盖各级别细分市场,满足中国用户对于高端纯电动出行的多元化需求。” 本文来自织梦

  而滴滴和优步,哪怕是莱福特(Lyft),在大规模扩张期,用户增量甚至达到3个月翻一番的地步。瞄准共享企业对手?趁早洗洗睡吧。 织梦内容管理系统

  最重要的区别是,车企做共享,是重资产投入游戏,增长速度受到资源制约。这两家现金流虽大,但和资委会要钱做几年都赚不了钱的业务,阻力很大。咬牙连续抽血7、8年,监事会早就问候管理团队全家了。

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  共享出行这玩意,本质上是削弱汽车财产性,强调出行工具性。如果共享成为主流,目前价值2万亿美元的全球汽车市场,还剩得几成?卖车赚得盆满钵满的车企,做这种革自己命的业务,真是讽刺。做得越成功,就越表明整个行业未来前景不妙。幸好做得糟天下之大糕,监事会肉痛之余,不免欣慰。

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  任何一个头脑正常的高管,都不会将正在或即将下金蛋的鹅,拱手出让。这块业务,吃不下丢不开,只好放长线钓大鱼了。 dedecms.com

  我们在网上搜索“一元购”,出现了诸多名为“一元夺宝”“1元云购”“一元抢宝”的网站,各个平台的操作方式大致相同:用户注册登录后,在首页就能看到手机数码、家用电器、食品饮料等电商平台常见的商品,有的平台甚至还推出了黄金、汽车和房子。用户可以在网站上选择自己想要购买的商品,商品会实时显示“已参与”“总需人次”“剩余人次”等信息,选定要购买的份数或人次后,就可以付款、获得号码,然后等待“幸运号码”的揭晓。操作流程简单,加上手机客户端和网上快捷支付的操作很方便,整个过程不超过1分钟。 dedecms.com

  市场为什么不接受重资产模式的共享业务?本文不展开,但结果我们已经知道了,至少到目前为止,甚至放眼几年之内,都只能是鸡肋业务。 织梦内容管理系统

  不仅是奔驰宝马,通用、丰田和声称转向出行业务更早的福特,做“共享”,都从高调越做越低调。布局是必须的,谁知道哪块云彩有雨。但赌注不能连续押大,求个细水长流,现在一力抬轿子培育市场教育消费者,任哪个车企也不会这么傻。盈利能力最强的丰田就很鸡贼,只做了“共享出行舱”,原型车而已,并无在路上实际运营的车辆。 织梦内容管理系统

  无论滴滴还是优步,从来没有把任何车企办的共享出行业务,作为竞争对手。网约车企业涉足共享,还在浅尝辄止。原因很简单,“共享”意味着企业要拥有车辆所有权,企业要大量投入。而不是借鸡生蛋,撮合用户和车辆拥有者、发发优惠券,就能玩的风生水起。

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  戴姆勒和宝马都很现实,打的都是立足中心城市、待天下有变才高举义旗的算盘。车企很明白,这块业务,出发太早,就得开慢点,不能疯狂飙车。投放在欧洲、北美和中国,不就是选择最大、最成熟的区域市场吗?既然最先进的市场都暂时难以接受,那就慢下来等一等了。

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  合并业务,而非简单卖掉它,出发点是相信共享经济是大势所趋。赌徒面临手风不顺、筹码缩水的时候,应对秘诀是继续想办法留在赌桌前面,而不是抽身止损。想再次上桌的成本会非常高。

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  车企各种合并,拿来说服股东、舆论和自己的,都说要产生“协同效应”、“节约成本”。怎么个“协同”法?对于共享出行而言,统一平台各自运营自己品牌,协同效应有限。如果服务网点和推广业务合并,确实能省不少钱。这也是最具吸引力的环节。而且,这块鸡肋业务合并,丝毫不影响两家在核心业务上的竞争。监管放心、老板开心,用户就有点糟心。因为合并也意味着,双方都不打算挽起袖子大张旗鼓地扩张。维持目前业务规模,等待寒冬过去。

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  统一平台了,接下来如果还按原来的玩法,恐怕还是茶杯里的苍蝇,前景光明,出路不大。新客户增长这么慢,必然存在某种因素,打消了新客户多试试的冲动。是出动不便的地勤?还是取车还车的体验太差,或者是电子围栏导致车主实际上无法开到目的地?

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  而戴姆勒和宝马都宁愿相信,窗口一直都在那里,他们并未错过什么。在北京使用固定停车位的共享单车全都无疾而终,而任意地点(实际上太任意了,变成挤占大城市慢速道路空间的顽疾)取还的共享单车如野草般疯长,难道提示还不够明显吗?

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  对客户限制越少,就能更快地获取客户。戴姆勒和宝马共享一个平台后,运营上没准儿有开窍的可能性。而不是太过吝惜车辆(当然,汽车和单车价值差太多),牺牲了市场本身。

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  代客泊车和即时充电,仅作为核心城区解决出行痛点而开发的辅助业务。奔驰没有这两块业务,目前宝马在做。只因为奔驰“共享”做得稍好,纳入这两块,不过出于交易平衡性考虑的“添头”。如果做出规模,“群演”也未必就很快“领盒饭”。

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  不过,科技公司做出行业务,都追求将现有社会资源整合到更高效的方向,目前车企太注重资产控制权,没有打造出网络的“力量倍增器”,现在仍是变相“租车行”而已。合并如果提供新的经营思路,车企的共享出行业务,仍然有可能重新上路。

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